CHAPTER 5 How to Lead a Team

如何领导一个团队

到目前为止，我们已经介绍了很多关于编写软件的团队的文化和组成，在这一章中，我们将看一下最终负责使这一切运作的人。 没有领导者，任何团队都不能很好地运作，特别是在谷歌，工程几乎完全是一个团队的努力。在谷歌，我们承认两种不同的领导角色。经理是人的领导者，而技术负责人则领导技术工作。虽然这两个角色的职责需要类似的计划技能，但他们需要相当不同的人际关系技能。 一艘没有船长的船只不过是一个漂浮的等待室：除非有人抓住船舵并启动引擎，否则它只能随着水流漫无目的地漂流。一款软件就像那艘船：如果没有人驾驶它，你就会剩下一群工程师在浪费宝贵的时间，坐等事情发生（或者更糟的是，还在写你不需要的代码）。虽然这一章是关于人员管理和技术领导的，但如果你是个人贡献者，它仍然值得一读，因为它可能会帮助你更好地理解你自己的领导。

经理和技术负责人 (以及两者都有)

虽然每个工程团队通常都有一个领导者，但他们以不同的方式获得这些领导者。这在谷歌当然是真实的；有时一个有经验的经理来管理一个团队，有时一个个人贡献者被提升到领导职位（通常是一个较小的团队）。

在刚起步的团队中，这两个角色有时会由同一个人担任：技术领导经理（TLM）。在较大的团队中，有经验的人事经理将介入管理角色，而具有丰富经验的高级工程师将进入技术负责人的角色。尽管经理和技术带头人在工程团队的成长和生产力方面都发挥着重要的作用，但在每个角色中取得成功所需的人际关系技能却大不相同。

工程经理 (Engineering Manager)

许多公司引进了训练有素的人事经理，他们可能对软件工程知之甚少，甚至一无所知，来管理其工程团队。然而，谷歌很早就决定，其软件工程经理应该有工程背景。这意味着雇用曾经是软件工程师的有经验的经理人，或者培训软件工程师成为经理人（后面会详细介绍）。

在最高层面上，工程经理要对他们团队中每个人的表现、生产力和幸福感负责，包括他们的技术负责人，同时还要确保他们负责的产品能够满足企业的需求。由于企业的需求和个人团队成员的需求并不总是一致，这往往会使经理处于一个困难的位置。

技术负责人 (Tech Lead)

一个团队的技术负责人 (TL) 通常会向该团队的经理汇报，负责产品的技术方面，包括技术决策和选择、架构、优先级、速度和一般的项目管理（尽管在较大的团队中，他们可能会有项目经理帮助处理这个问题）。TL通常会与工程经理携手合作，以确保团队有足够的人员来完成他们的产品，并确保工程师被安排在最符合他们技能组合和技能水平的任务上工作。大多数TL也是个人贡献者，这往往迫使他们在自己快速做某事或委托团队成员做（有时）更慢的事之间做出选择。随着团队规模和能力的增长，后者往往是TL的正确决定。

技术领导经理 (Tech Lead Manger)

在小型和新兴的团队中，工程经理需要强大的技术技能，默认情况下，通常会有一个 TLM：一个可以同时处理团队中人员和技术需求的人。有时，TLM 是一个更高级的人，但更多的时候，这个角色是由一个直到最近还是个人贡献者的人承担的。

在谷歌，对于规模较大、基础较好的团队，通常会有一对领导 -- 一名TL和一名工程经理 -- 作为合作伙伴一起工作。理论上说，要同时做这两份工作（好）而又不至于完全精疲力竭，真的很困难，所以最好是有两个专家来专门负责每个角色。

TLM 的工作是一项棘手的工作，通常要求TLM学会如何平衡个人工作、授权和人员管理。因此，它通常需要更有经验的TLM的高度指导和协助。(事实上，我们建议，除了参加谷歌提供的一些关于这个问题的课程外，新晋的TLM还应该寻找一位资深导师，在他们成长为这个角色的过程中定期向他们提供建议。)

案例研究: 无权力的影响
人们普遍认为，你可以让那些向你报告的人做你需要为你的产品完成的工作，但当你需要让你的组织以外的人--或者说，有时甚至是你的产品领域以外的人--做你认为需要做的事情时，情况就不同了。这种 "没有权力的影响" 是你可以培养的最强大的领导力特征之一。
例如，多年来，高级工程研究员杰夫-迪恩（Jeff Dean）可能是谷歌内部最知名的 Googler，他只领导了谷歌工程团队的一小部分，但他对技术决策和方向的影响却达到了整个工程组织，甚至更远（这要感谢他在公司外部的写作和演讲）。
另一个例子是我创建的一个名为 The Data Liberation Front 的团队：在一个不到半打工程师的团队中，我们成功地让 50 多个谷歌产品通过我们推出的名为 Google Takeout 的产品输出他们的数据。当时，谷歌的管理层并没有正式指示所有产品都要成为 Takeout 的一部分，那么我们是如何让数百名工程师为这项工作做出贡献的呢？通过确定公司的战略需求，展示它如何与公司的使命和现有的优先事项相联系，并与一小组工程师合作开发一个工具，使团队能够快速、轻松地与 Takeout 整合。

从个人贡献者的角色转变到领导角色

无论他们是否被正式任命，如果你的产品要发展，就需要有人进入驾驶座，如果你是那种有动力、没有耐心的类型，这个人可能就是你。你可能会发现自己被吸进了帮助你的团队解决冲突、做出决定和协调人员的行列。这种情况一直在发生，而且往往是偶然发生的。也许你从未想过要成为一个 "领导者"，但不知何故，它还是发生了。有些人把这种痛苦称为 "经理炎"。

即使你对自己发誓说你永远不会成为一名经理，在你职业生涯的某个阶段，你很可能会发现自己处于领导地位，尤其是当你在你的角色中取得了成功。本章的其余部分旨在帮助你了解当这种情况发生时应该怎么做。

我们在这里不是试图说服你成为一名管理者，而是帮助说明为什么最好的领导者会努力使用谦逊、尊重和信任的原则来为他们的团队服务。了解领导力的来龙去脉是影响你工作方向的重要技能。如果你想为你的项目掌舵，而不是随波逐流，你需要知道如何导航，否则你会把自己（和你的项目）撞上沙洲。

唯一需要害怕的是......嗯，一切

除了大多数人在听到 "经理 "这个词时感到的普遍不适之外，还有一些原因使大多数人不想成为经理。在软件开发领域，你会听到的最大的理由是，你花在写代码上的时间少得多。无论你是成为 TL 还是工程经理，这都是真实的，我将在本章后面更多地谈论这个问题，但首先，让我们再来谈谈我们大多数人避免成为经理的一些原因。

如果你在职业生涯的大部分时间都在写代码，你通常会在结束一天的工作时指着一些东西 -- 无论是代码、设计文档，还是你刚刚关闭的一堆 bug -- 说："这就是我今天做的事情。" 但在忙碌的 "管理 "一天结束时，你通常会发现自己在想，"我今天没有做任何该死的事情"。这相当于花了几年时间计算你每天摘了多少个苹果，然后换了一份种植香蕉的工作，只是在每天结束时对自己说："我没有摘任何苹果"，高兴地忽略了坐在你旁边的茂盛的香蕉树。量化管理工作比计算你生产的小部件更难，但只要让你的团队能够快乐和富有成效，就是对你工作的一个重要衡量。只是不要落入数苹果的陷阱，而你却在种香蕉。

不成为管理者的另一个重要原因往往是不言而喻的，但却源于著名的 "彼得原则"，即 "在一个等级制度中，每个员工都倾向于上升到他的无能水平"。谷歌通常通过要求一个人在晋升到该级别之前，必须在一段时间内完成高于其当前级别的工作（即在当前级别达到 "超出预期 "）来避免这种情况。大多数人都有过一个不能胜任工作的经理，或者只是非常不善于管理人，我们知道有些人只为坏经理工作。如果你在整个职业生涯中只接触过糟糕的经理，你为什么会想成为一名经理？为什么你想被提升到一个你觉得无法胜任的角色？

然而，有很好的理由考虑成为一名TL或经理。首先，这是一种扩大自己规模的方式。即使你很擅长写代码，你能写的代码量还是有上限的。想象一下，在你的领导下，一个由优秀工程师组成的团队可以写多少代码？第二，你可能真的很擅长此道 -- 许多人在发现自己被吸进项目的领导真空时，会发现自己在提供团队或公司所需的指导、帮助和空中掩护方面有特殊的技能。总得有人来领导，那么为什么不是你呢？

仆人式领导

似乎有一种疾病袭击了经理们，他们忘记了他们的经理对他们做的所有可怕的事情，突然开始做同样的事情来 "管理 "向他们报告的人。这种疾病的症状包括但不限于，微观管理，忽视表现不佳的人，以及雇用推卸责任者。如果不及时治疗，这种疾病可以杀死整个团队。当我第一次在谷歌成为一名经理时，我得到的最好的建议是来自当时的工程总监史蒂夫-温特。他说，"最重要的是，要抵制人云亦云的冲动"。新上任的经理人最大的冲动之一就是积极 "管理 "他们的员工，因为这就是经理人的工作，对吗？这通常会带来灾难性的后果。

治疗 "管理 "疾病的方法是自由应用 "仆人式领导"，这是一种很好的说法，即作为一个领导者，你能做的最重要的事情是为你的团队服务，就像一个管家或男主人照顾一个家庭的健康和幸福一样。作为一个仆人式领导，你应该努力创造一种谦逊、尊重和信任的氛围。这可能意味着消除团队成员自己无法消除的官僚主义障碍，帮助团队达成共识，甚至在团队在办公室工作到很晚的时候为他们买晚餐。仆人式领导会填补缝隙，为他们的团队铺平道路，必要时为他们提供建议，但仍然不怕弄脏自己的手。仆人式领导所做的唯一管理就是管理团队的技术和社会健康；尽管单纯关注团队的技术健康可能很诱人，但团队的社会健康也同样重要（但往往更难管理）。

工程经理

那么，在现代软件公司中，对经理的期望究竟是什么？在计算机时代之前，"管理" 和 "劳动" 可能承担着几乎是对立的角色，管理者掌握着所有的权力，而劳动则需要集体行动来实现自己的目标。但这并不是现代软件公司的工作方式。

经理是一个四个字母的词

在谈论谷歌工程经理的核心职责之前，让我们回顾一下经理的历史。今天的尖头经理的概念部分是延续下来的，首先是来自军队的等级制度，后来被工业革命所采用--一百多年前！工厂开始到处出现。工厂开始遍地开花，它们需要（通常是不熟练的）工人来维持机器运转。因此，这些工人需要主管人员来管理他们，由于很容易用其他急于找工作的人取代这些工人，主管人员没有什么动力来善待他们的雇员或改善他们的条件。无论人道与否，这种方法在许多年里都很有效，当时员工除了完成死记硬背的任务外没有其他事情可做。

经理们经常以马车夫对待骡子的方式来对待员工：他们用胡萝卜来激励他们，当胡萝卜不起作用的时候，就用棍子来鞭打他们。这种胡萝卜加大棒的管理方法在从工厂到现代办公室的过渡中幸存下来，在二十世纪中叶，当员工在同一工作岗位上工作多年时，那种像骡子一样强硬的经理人的刻板印象在办公室盛行。

尽管许多研究表明，这种不合时宜的胡萝卜和大棒是无效的，对有创造力的人的生产力是有害的，但这种情况今天在一些行业仍然存在--甚至在需要创造性思维和解决问题的行业。过去的装配线工人可以在几天内接受培训并被随意替换，而从事大型代码库工作的软件工程师可能需要几个月的时间才能在一个新的团队中适应。与可替换的装配线工人不同，这些人需要培养、时间和空间来思考和创造。

今天的工程经理

尽管 "经理" 这个头衔经常是不合时宜的，但大多数人仍然使用这个头衔。这个头衔本身经常鼓励新的经理人去管理他们的下属。经理们可能会像父母一样行事，因此，员工的反应就像孩子一样。从谦逊、尊重和信任的角度来看：如果一个管理者明显地表示出对员工的信任，那么员工就会感受到积极的压力，不辜负这种信任。就是这么简单。一个好的经理为一个团队开辟道路，关注他们的安全和福祉，同时确保他们的需求得到满足。如果你在本章中记住了一件事，那就是这个。

传统的经理人担心的是如何把事情做好，而伟大的经理人担心的是把什么事情做好（并相信他们的团队会想出办法来做）。

几年前，一位新的工程师Jerry加入了我的团队。Jerry的上一任经理（在另一家公司）坚决要求他每天从9点到5点都在办公桌前，并认为如果他不在那里，就说明他工作得不够好（当然，这是一个可笑的假设）。在他和我一起工作的第一天，Jerry在下午4点40分来找我，结结巴巴地道歉，说他不得不提前15分钟离开，因为他有一个约会，但他无法重新安排时间。我看着他，笑了笑，直截了当地告诉他："听着，只要你完成了你的工作，我不在乎你什么时候离开办公室。" 杰里茫然地盯着我看了几秒钟，点了点头，然后上路了。我对待Jerry就像对待成年人一样，他总是能完成工作，我从来没有担心过他会在办公桌前，因为他不需要保姆来完成工作。如果你的员工对他们的工作如此不感兴趣，以至于他们实际上需要传统的经理式保姆来说服他们工作，这就是你真正的问题。

失败是一种选择
催化你的团队的另一个方法是让他们感到安全和有保障，这样他们就可以通过建立心理安全来承担更大的风险--也就是说，你的团队成员觉得他们可以做自己，而不必担心来自你或团队成员的负面反应。风险是一个令人着迷的东西；大多数人在评估风险方面是很糟糕的，而且大多数公司试图不惜一切代价避免风险。因此，通常的工作方式是保守地工作，专注于较小的成功，即使承担较大的风险可能意味着成倍的成功。在谷歌，有一句话是这样说的：如果你试图实现一个不可能的目标，你很有可能会失败，但如果你试图实现不可能的目标而失败，你的成就很可能会远远超过你仅仅尝试你知道你可以完成的事情所取得的成就。建立一个接受风险的文化的好方法是让你的团队知道，失败是可以的。
所以，让我们先把话说清楚：失败是可以的。事实上，我们喜欢把失败看作是一种快速学习的方式（前提是你没有在同一件事上反复失败）。此外，重要的是把失败看作是一个学习的机会，而不是指责或指责。快速失败是好的，因为没有太多的风险。缓慢的失败也能给人以宝贵的教训，但它更痛苦，因为风险更大，可能损失更多（通常是工程时间）。以影响客户的方式失败可能是我们遇到的最不理想的失败，但这也是我们从失败中学习的最大结构。如前所述，每次谷歌出现重大生产故障时，我们都会进行事后分析。这个过程是记录导致实际故障的事件的一种方式，并制定一系列的步骤，以防止它在未来发生。这既不是一个指责的机会，也不是为了引入不必要的官僚检查；相反，目标是强烈关注问题的核心，并一劳永逸地解决它。这非常困难，但相当有效（和宣泄）。
个人的成功和失败则有点不同。赞扬个人的成功是一回事，但在失败的情况下寻找个人的责任是分裂团队的一个好方法，并阻止整个团队的承担风险。失败是正常的，但作为一个团队，要从失败中学习。如果一个人成功了，在团队面前表扬他们。如果一个人失败了，就在私下里给予建设性的批评。无论如何，要利用机会，运用谦逊、尊重和信任，帮助你的团队从失败中学习。

反模式

在我们讨论一连串成功的TL和工程经理的 "设计模式"之前，我们要回顾一下，如果你想成为一个成功的经理，你不应该遵循的模式的集合。我们已经在我们职业生涯中遇到的一些坏经理身上观察到了这些破坏性的模式，而我们自己也遇到过不少这样的情况。

反模式:雇用推崇者

如果你是一个经理，而且你对自己的角色感到不安全（无论什么原因），确保没有人质疑你的权威或威胁到你的工作的一个方法是雇用你可以推来推去的人。你可以通过雇佣不如你聪明或有野心的人，或者只是比你更没有安全感的人，来实现这一目标。尽管这将巩固你作为团队领导者和决策者的地位，但这将意味着你的工作会更多。你的团队如果没有你像拴着的狗一样带领他们，就不会有任何行动。如果你建立了一个由推手组成的团队，你可能就不能休假了；你一离开房间，生产力就会戛然而止。但这肯定是为保证工作安全而付出的小代价，对吗？

相反，你应该努力雇用比你更聪明的人，并且能够取代你。这可能很困难，因为这些人将定期挑战你（除了在你犯错时让你知道之外）。这些人也会不断地给你留下深刻印象，并使伟大的事情发生。他们将能够在更大程度上指导自己，有些人还会渴望领导团队。你不应该把这看作是企图篡夺你的权力；相反，你应该把它看作是一个机会，让你领导一个额外的团队，调查新的机会，甚至是休假，而不必担心每天检查团队，确保它完成工作。这也是一个学习和成长的好机会--当周围有比你更聪明的人时，拓展你的专业知识会容易得多。

反模式:忽视表现不佳者

在我在谷歌担任经理的早期，到了给我的团队发奖金信的时候，我咧嘴笑着对我的经理说："我喜欢当经理！" 我的经理是一位长期的行业老手，他不慌不忙地回答说："有时你可以做牙仙，有时你必须做牙医。"

拔牙从来不是什么有趣的事。我们看到团队领导做了所有正确的事情，建立了令人难以置信的强大团队，但这些团队却因为一两个表现不佳的人而无法出类拔萃（并最终分崩离析）。我们知道，人的方面是编写软件最具挑战性的部分，但与人打交道最困难的部分是处理没有达到预期的人。有时，人们达不到预期是因为他们工作的时间不够长或不够努力，但最困难的情况是，无论某人工作多长时间或多努力，他就是没有能力完成工作。

谷歌的网站可靠性工程（SRE）团队有一个座右铭："希望不是一种策略"。而希望作为一种策略被过度使用的情况，莫过于在处理前者的低绩效时。大多数团队领导咬紧牙关，转移视线，只希望表现不佳的人要么神奇地改善，要么就消失。然而，这种情况极少发生。

当领导抱着希望，而表现差的人没有改善（或离开）的时候，团队中表现好的人就会浪费宝贵的时间来拉拢表现差的人，而团队的士气就会消失殆尽。你可以肯定的是，即使你无视他们，团队也知道低绩效者的存在--事实上，团队非常清楚谁是低绩效者，因为他们必须要带着他们。

忽视低绩效者不仅会阻止新的高绩效者加入你的团队，而且也会鼓励现有的高绩效者离开。你最终会发现整个团队都是低绩效者，因为他们是唯一不能主动离开的人。最后，你把低绩效者留在团队中，甚至对他们没有任何好处；通常，一个在你的团队中做得不好的人，实际上可以在其他地方有很大的影响力。

尽快处理表现不佳者的好处是，你可以让自己处于帮助他们提升或退出的位置。如果你立即处理一个表现不佳的人，你往往会发现他们只需要一些鼓励或指导，就能滑向更高的生产力状态。如果你等待太长时间来处理低绩效者，他们与团队的关系就会变得非常糟糕，你也会感到非常沮丧，以至于你无法帮助他们。

你如何有效地指导一个表现不佳的人？最好的比喻是想象你在帮助一个一瘸一拐的人重新学会走路，然后慢跑，然后和团队其他成员一起跑步。这几乎总是需要暂时的微观管理，但仍然需要大量的谦逊、尊重和信任--特别是尊重。设定一个具体的时间框架（例如，两个月）和一些非常具体的目标，你希望他们在这段时间内实现。把目标定得小一点，渐进一点，可衡量一点，这样就有机会取得很多小的成功。每周与团队成员见面，检查进展情况，并确保你围绕每个即将到来的里程碑设定真正明确的期望，这样就很容易衡量成功或失败。如果这个人不能跟上，那么在这个过程的早期，你们两个人都会很清楚。在这一点上，这个人往往会承认事情进展不顺利，并决定放弃；在其他情况下，决心会启动，他们会 "提高他们的游戏 "以满足期望。无论是哪种情况，通过直接与表现不佳的人合作，你都会促成重要而必要的改变。

反模式:忽视人的问题

经理对他们的团队有两个主要的关注领域：社会和技术。在谷歌，经理人在技术方面比较强势是比较常见的，因为大多数经理人都是从技术工作中晋升的（对他们来说，工作的主要目标是解决技术问题），他们会倾向于忽视人性问题。把所有的精力都集中在团队的技术方面是很诱人的，因为作为个人贡献者，你的绝大部分时间都在解决技术问题。当你还是个学生的时候，你的课程都是关于学习工作的技术内涵和外延。然而，现在你是一名经理，你忽视了你的团队中的人性因素，这是你自己的危险。

让我们从一个领导者忽视其团队中人性因素的例子开始。几年前，杰克有了他的第一个孩子。杰克和凯蒂在一起工作了多年，既是远程工作，也是在同一个办公室，所以在新生儿到来后的几周，杰克在家工作。这对这对夫妇来说是很好的，凯蒂也完全同意，因为她已经习惯了与杰克一起远程工作。他们像往常一样富有成效，直到他们的经理帕布罗（在另一个办公室工作）发现杰克这周大部分时间都在家里工作。帕布罗对杰克不进办公室和凯蒂一起工作感到很不高兴，尽管事实上杰克和以前一样富有成效，而且凯蒂对这种情况也没有意见。杰克试图向帕布罗解释说，如果他进办公室的话，他的工作效率也是一样的，而且这几个星期他大部分时间都在家里工作，对他和他的妻子来说要容易得多。帕布罗的回答是。"伙计，人们一直都有孩子。你需要到办公室去。" 不用说，杰克（通常是一个温和的工程师）被激怒了，对帕布罗失去了很多尊重。

帕布罗有许多方法可以不同地处理这件事：他可以对杰克想花更多时间在家里陪他的妻子表示一些理解，如果他的生产力和团队没有受到影响，就让他继续这样做一段时间。他可以协商让杰克每周到办公室工作一到两天，直到事情稳定下来。无论最终结果如何，在这种情况下，如果能有一点同情心，对保持杰克的快乐会有很大帮助。

反模式:成为每个人的朋友

大多数人进入任何类型的领导层的第一次尝试是当他们成为他们以前的成员的团队的经理或TL。许多领导不想失去他们与团队建立的友谊，所以他们有时会特别努力地在成为团队领导后与团队成员保持友谊。这可能是一个灾难的决定，会导致很多友谊的破裂。不要把友谊与领导的软性接触混为一谈：当你掌握了某人的职业权力时，他们可能会感到压力，要人为地回报友谊的姿态。 记住，你可以领导一个团队，建立共识，而不需要成为团队的亲密朋友（或一个不折不扣的硬汉）。同样，你也可以成为一个强硬的领导者，而不把你现有的友谊扔到风中。我们发现，与你的团队共进午餐是一种有效的方式，既能与他们保持社交联系，又不会让他们感到不自在--这让你有机会在正常工作环境之外进行非正式对话。

有时，在一个一直是好朋友和同行的人身上转入管理角色可能会很棘手。如果被管理的朋友不能自我管理，而且不是一个努力工作的人，这对每个人来说都会有压力。我们建议你尽可能避免进入这种情况，但如果不能，请格外注意你与这些人的关系。

反模式:妥协的招聘条件

史蒂夫-乔布斯曾经说过。"A类人雇用其他A类人；B类人雇用C类人"。这句格言很容易成为受害者，而当你试图快速招聘时更是如此。我在谷歌之外看到的一个常见的方法是，一个团队需要招聘5名工程师，所以它筛选了一堆申请，面试了40或50人，并挑选了最好的5名候选人，不管他们是否符合招聘标准。

这是建立一个平庸团队的最快方式之一。

找到合适人选的成本--无论是通过支付招聘人员、支付广告费，还是为推荐人做铺垫--与处理一个你一开始就不应该雇用的员工的成本相比，相差甚远。这种 "成本"体现在团队生产力的损失、团队的压力、管理该员工的时间，以及解雇该员工所涉及的文书工作和压力。当然，这是假设你试图避免让他们留在团队中的巨大成本。如果你管理的团队在招聘方面没有发言权，而且你对你的团队所招聘的人不满意，你就需要为更高素质的工程师拼命争取。如果你仍旧交给次级标准工程师，也许是时候寻找另一份工作了。没有优秀团队的原材料，你就注定要失败。

反模式:像对待孩子一样对待你的团队

向你的团队表明你不信任它的最好方法是把团队成员当做孩子--人们倾向于以你对待他们的方式行事，所以如果你把他们当做孩子或囚犯，当他们的行为是这样的时候不要感到惊讶。你可以通过对他们进行微观管理来体现这种行为，或者仅仅是不尊重他们的能力，不给他们机会对他们的工作负责。如果因为你不信任他们而长期需要对他们进行微观管理，那么你的招聘就失败了。好吧，这是一个失败，除非你的目标是建立一个你可以用余生来照看的团队。如果你雇用值得信任的人，并向这些人展示你对他们的信任，他们通常会迎难而上（坚持我们前面提到的基本前提，即你已经雇用了优秀的人）。

这种信任程度的结果一直延伸到更平凡的事情，如办公室和电脑用品。另一个例子是，谷歌为员工提供柜子，里面放着各种杂七杂八的办公用品（例如，笔、笔记本和其他 "传统"的创造工具），员工需要时可以自由取用。IT部门经营着许多 "技术站"，提供自助服务区，就像一个小型电子产品商店。这些地方有很多电脑配件和小玩意（电源、电缆、鼠标、U盘等），这些东西很容易就被抓走了，但因为谷歌员工被信任去检查这些物品，他们觉得有责任去做正确的事情。许多来自典型企业的人听到这个消息后都会感到惊恐，他们感叹说，由于人们 "偷窃"这些物品，谷歌肯定会损失惨重。这当然是可能的，但是拥有一支像孩子一样的员工队伍，或者不得不浪费宝贵的时间正式申请廉价办公用品的成本呢？这肯定比几支笔和USB线的价格要贵。

积极的模式

现在我们已经介绍了反模式，让我们来谈谈成功的领导力和管理的积极模式，这些模式是我们从谷歌的经验中，从观察其他成功的领导者中，最重要的是，从我们自己的领导力导师那里学到的。这些模式不仅是那些我们已经成功实施的模式，而且是我们一直以来最尊重的领导者的模式。

丢掉自我

我们在几章前讨论谦卑、尊重和信任时谈到了 "失去自我"，但当你是一个团队领导时，这一点尤其重要。这种模式经常被误解为鼓励人们做受气包，让别人在他们身上走来走去，但事实完全不是这样。当然，在谦虚和让别人利用你之间有一条细线，但谦虚不等于缺乏自信。你仍然可以有自信心和意见，而不是成为一个自大狂。大的个人自负在任何团队中都很难处理，特别是在团队的领导者身上。相反，你应该努力培养一个强大的团队集体自我和认同。

失去自我 "的一部分是信任：你需要信任你的团队。这意味着尊重团队成员的能力和先前的成就，即使他们是新加入你的团队。

如果你不对你的团队进行微观管理，你可以非常肯定，在战壕里工作的人比你更了解他们工作的细节。这意味着，尽管你可能是推动团队达成共识并帮助确定方向的人，但如何完成你的目标的具体细节最好由正在制作产品的人决定。这不仅使他们有更大的主人翁意识，而且对他们产品的成功（或失败）也有更大的责任感和使命感。如果你有一个好的团队，并让它为其工作的质量和速度设定标准，它将比你拿着胡萝卜和大棒站在团队成员面前取得更大的成就。

大多数刚进入领导岗位的人都觉得自己有巨大的责任，要把每件事都做对，要知道所有的事情，要有所有的答案。我们可以向你保证，你不会把所有事情都做对，也不会有所有的答案，如果你表现得像你一样，你会很快失去你的团队的尊重。这在很大程度上要归结为对自己的角色有基本的安全感。回想一下，当你还是个人贡献者时，你可以在一英里外闻到不安全感。试着欣赏询问：当有人质疑你的决定或声明时，记住这个人通常只是想更好地了解你。如果你鼓励询问，你就更有可能得到那种建设性的批评，使你成为一个更好的团队的领导者。找到会给你好的建设性批评的人是非常困难的，而从 "为你工作"的人那里得到这种批评就更难了。想一想你作为一个团队所要完成的大局，坦然接受反馈和批评；避免冲动地去争夺领土。

失去自我的最后一部分很简单，但许多工程师宁愿在油中煮沸也不愿意这样做：当你犯了错误时要道歉。我们并不是说你应该在谈话中像在爆米花上撒盐一样撒下 "对不起"，你需要真诚地道歉。你绝对会犯错误，无论你是否承认，你的团队都会知道你犯了错误。无论你的团队成员是否与你交谈，他们都会知道（有一点是可以保证的：他们会互相谈论这个问题）。道歉不需要花钱。人们对那些在搞砸时道歉的领导非常尊重，而且与流行的看法相反，道歉并不会使你变得脆弱。事实上，当你道歉时，你通常会得到人们的尊重，因为道歉告诉人们，你头脑冷静，善于评估情况，并且--回到谦逊、尊重和信任--谦逊。

成为一名禅师

作为一名工程师，你很可能已经养成了出色的怀疑主义和愤世嫉俗的意识，但当你试图领导一个团队时，这可能是一种责任。这并不是说你应该处处保持天真乐观，但你最好不要大声怀疑，同时还要让你的团队知道你对工作中的复杂性和障碍有所了解。当你领导更多的人时，调解你的反应和保持你的冷静更加重要，因为你的团队会（无意识地和有意识地）向你寻求线索，了解如何对你周围发生的任何事情采取行动和作出反应。

形象化这种效果的一个简单方法是把你公司的组织结构图看作是一个齿轮链，个人贡献者是一个小小的齿轮，只有几个齿，一直在一端，他们上面的每一个连续的经理都是另一个齿轮，最后CEO是最大的齿轮，有好几百个齿。这意味着个人的 "经理齿轮"（可能有几十个齿）每转一圈，"个人的齿轮 "就转两三圈。而首席执行官可以做一个小动作，让处于六、七个齿轮链末端的无助的员工疯狂地旋转！你越是往上走，就越是如此。你在链条上走得越远，你就可以让你下面的齿轮旋转得越快，不管你是否打算这样做。

另一种思考方式是，领导总是在台上的格言。这意味着，如果你处于公开的领导地位，你总是被监视着：不仅仅是当你主持会议或发表演讲时，甚至当你只是坐在办公桌前回答电子邮件时。你的同僚在观察你，从你的肢体语言、你对闲谈的反应以及你吃午餐时的信号中寻找微妙的线索。他们是读出了自信还是恐惧？作为一个领导者，你的工作是鼓舞人心，但鼓舞人心是一项全天候的工作。你对所有事情的明显态度--无论多么微不足道--都会不自觉地被注意到，并且会传染给你的团队。

谷歌的早期管理者之一，工程部副总裁比尔-考夫兰，真正掌握了在任何时候都保持冷静的能力。无论发生什么事情，无论发生什么疯狂的事情，无论发生多大的火灾，比尔都不会惊慌。大多数时候，他会把一只手放在胸前，用手托着下巴，对问题进行提问，通常是向完全惊慌失措的工程师提问。这样做的效果是让他们平静下来，帮助他们专注于解决问题，而不是像一只被砍了头的鸡一样到处乱跑。我们中的一些人曾经开玩笑说，如果有人进来告诉比尔，公司的19个办公室被太空外星人袭击了，比尔的反应会是："知道他们为什么不把它变成20个吗？"

这给我们带来了另一个禅宗的管理技巧：问问题。当一个团队成员向你征求意见时，通常是相当兴奋的，因为你终于有机会去解决一些问题。这正是你在进入领导岗位之前多年所做的事情，所以你通常会立即进入解决问题的模式，但这是你最不应该做的。寻求建议的人通常不希望你解决他们的问题，而是希望你能帮助他们解决问题，而最简单的方法就是向这个人提问。这并不是说你应该用 "魔力8球 "来代替你自己，这将是令人抓狂和无助的。相反，你可以运用一些谦逊、尊重和信任，通过尝试完善和探索问题，尝试帮助这个人自己解决这个问题。这通常会引导员工找到答案，而且是这个人的答案，这就回到了我们在本章前面讲到的所有权和责任。无论你是否有答案，使用这种技巧几乎总是会给员工留下你有答案的印象。很狡猾，是吗？苏格拉底会为你感到骄傲的。

成为催化剂

在化学中，催化剂是一种能加速化学反应的东西，但它本身不会在反应中被消耗。催化剂（如酶）发挥作用的方式之一是使反应物接近：反应物不是在溶液中随机跳动，而是在催化剂的帮助下更有可能相互有利地互动。这是你作为领导者经常需要扮演的角色，你可以通过多种方式来实现这一目标。

团队领导最常做的事情之一是建立共识。这可能意味着你从头到尾推动这个过程，或者你只是在正确的方向上轻轻一推，加快它。努力建立团队共识是一种领导技能，经常被非官方领导人使用，因为这是你可以在没有任何实际权力的情况下进行领导的一种方式。如果你有权力，你可以指挥和发号施令，但这在整体上不如建立共识有效。如果你的团队希望快速行动，有时会自愿将权力和方向让给一个或多个团队领导。尽管这可能看起来像独裁或寡头统治，但当它自愿进行时，它是一种共识的形式。

消除路障

有时，你的团队已经对你需要做的事情达成了共识，但却遇到了一个路障，变得很困难。这可能是一个技术或组织上的路障，但跳出来帮助团队再次前进是一种常见的领导技巧。有一些路障，虽然对你的团队成员来说几乎不可能逾越，但对你来说会很容易处理，帮助你的团队了解你很高兴（而且能够）帮助解决这些路障是很有价值的。

有一次，一个团队花了几个星期的时间试图克服谷歌法律部门的障碍。当这个团队最终一筹莫展，向其经理提出这个问题时，经理在不到两个小时内就解决了这个问题，这仅仅是因为他知道讨论这个问题的正确联系人。还有一次，一个团队需要一些服务器资源，但却无法得到分配。幸运的是，该团队的经理与整个公司的其他团队进行了沟通，并设法在当天下午为该团队提供了它所需要的资源。还有一次，一位工程师在处理一段神秘的 Java 代码时遇到了麻烦。虽然该团队的经理不是 Java 专家，但她还是把该工程师联系到了另一个工程师，他清楚地知道问题出在哪里。你不需要知道所有的答案来帮助消除路障，但认识那些知道答案的人通常会有帮助。在许多情况下，认识正确的人比认识正确的答案更有价值。

做一个老师和指导者

作为一名教员，最困难的事情之一就是看着一个资历较浅的团队成员花3个小时来做一些你知道自己可以在20分钟内完成的事情。教导别人并给他们机会自己学习，一开始可能是非常困难的，但这是有效领导的一个重要组成部分。这对新员工尤其重要，因为他们除了要学习你的团队的技术和代码库外，还要学习你的团队文化和承担适当的责任水平。一个好的导师必须在被指导者的学习时间和他们对产品的贡献时间之间进行权衡，这也是在团队成长过程中有效扩展的一部分。

就像经理的角色一样，大多数人并没有申请导师的角色--他们通常是在领导寻找指导新团队成员的人时成为导师的。要成为一名导师，不需要很多正式的教育或准备。主要来说，你需要三件事：对团队的流程和系统的经验，向别人解释事情的能力，以及衡量被指导者需要多少帮助的能力。最后一点可能是最重要的--向被指导者提供足够的信息是你应该做的，但如果你过度解释或喋喋不休，你的被指导者可能会把你调走，而不是礼貌地告诉你他们明白。

设定明确的目标

这是其中一种模式，虽然听起来很明显，但却被大量的领导者牢牢地忽略了。如果你要让你的团队朝着一个方向快速前进，你需要确保每个团队成员都理解并同意这个方向。想象一下，你的产品是一辆大卡车（而不是一系列的管子）。每个团队成员手里都有一根绑在卡车前面的绳子，当他们在产品上工作时，他们会把卡车拉向自己的方向。如果你的目的是尽快将卡车（或产品）向北拉，你就不能让团队成员向各个方向拉，你要他们都把卡车拉到北边。如果你要有明确的目标，你就需要设定明确的优先次序，并帮助你的团队决定在时机成熟时应该如何做出取舍。

设定一个明确的目标并让你的团队把产品拉向同一个方向的最简单的方法是为团队创建一个简明的使命宣言。在你帮助团队确定方向和目标后，你可以退后一步，给团队更多的自主权，定期检查，以确保每个人仍然在正确的轨道上。这不仅可以释放你的时间来处理其他的领导任务，还可以大幅提高团队的效率。如果没有明确的目标，团队可以（也确实）取得成功，但他们通常会浪费大量的精力，因为每个团队成员将产品拉向稍微不同的方向。这使你感到沮丧，减缓了团队的进展，并迫使你使用越来越多的自己的能量来纠正方向。

诚实

这并不意味着我们假设你对你的团队撒谎，但它值得一提，因为你将不可避免地发现自己处于一个无法告诉你的团队的位置，或者，更糟糕的是，你需要告诉每个人一些他们不想听的事情。我们认识的一位经理告诉新的团队成员，"我不会对你撒谎，但我会告诉你，当我不能告诉你的事情，或者我只是不知道。" 如果一个团队成员找你谈你不能分享的事情，你可以直接告诉他们你知道答案，但不方便说。更常见的是，当一个团队成员问你一些你不知道的答案时：你可以告诉那个人你不知道。这是另一个当你读到它时似乎很明显的事情，但许多担任经理角色的人觉得，如果他们不知道某事的答案，就证明他们软弱或不合群。实际上，唯一能证明的是他们是人。

给予严厉的反馈是......嗯，很难。第一次你需要告诉你的一个报告，他们犯了一个错误或没有把工作做得像预期的那样好，这可能是令人难以置信的压力。大多数管理学书籍建议你在提供硬性反馈时使用 "赞美三明治 "来缓和打击。赞美的三明治看起来像这样。

你是团队中一个可靠的成员，是我们最聪明的工程师之一。虽然如此，你的代码很复杂，团队中的其他人几乎无法理解。但是，你有很大的潜力，而且有一套非常酷的T恤衫收藏。

当然，这能减轻打击，但在这种拐弯抹角的情况下，大多数人在走出会议时只会想："太好了！我有很酷的T恤。我有了很酷的T恤衫！" 我们强烈建议不要使用恭维的三明治，不是因为我们认为你应该不必要地残忍或苛刻，而是因为大多数人不会听到关键的信息，也就是需要改变的东西。在这里可以采用尊重的方式：在提供建设性的批评时，要有善意和同情心，而不要采用赞美的三明治。事实上，如果你想让接受批评的人听到批评，而不是立即采取防御措施，善意和同情是至关重要的。

几年前，一位同事从另一位经理那里接过了一个叫Tim的团队成员，这位经理坚持认为Tim是不可能合作的。他说，蒂姆从不回应反馈或批评，而只是不停地做他被告知不应该做的事情。我们的同事旁听了该经理与蒂姆的几次会议，观察该经理与蒂姆之间的互动，并注意到该经理为了不伤害蒂姆的感情，大量使用了赞美的三明治。当他们把蒂姆带到他们的团队时，他们与他坐下来，非常清楚地解释蒂姆需要做出一些改变，以便更有效地与团队合作。

我们很确定你没有意识到这一点，但你与团队互动的方式正在疏远和激怒他们，如果你想有效，你需要改进你的沟通技巧，我们致力于帮助你做到这一点。

他们没有给蒂姆任何恭维，也没有给这个问题加糖衣，但同样重要的是，他们并不刻薄，他们只是根据蒂姆在前一个团队的表现，陈述了他们所看到的事实。看吧，在几个星期内（再经过几次 "复习 "会议后），蒂姆的表现有了很大的改善。蒂姆只是需要非常明确的反馈和方向。

当你提供直接的反馈或批评时，你的表达方式是确保你的信息被听到而不是偏离的关键。如果你让接受者处于防御状态，他们就不会考虑如何改变，而是考虑如何与你争论，让你知道你是错的。我们的同事Ben曾经管理过一个工程师，我们称之为Dean。迪安有非常强烈的意见，会和团队的其他成员争论任何事情。这件事可能大到团队的任务，小到网页上一个小部件的位置；无论如何，迪安都会以同样的信念和激烈的态度进行争论，而且他拒绝放过任何东西。这种行为持续了几个月后，本与迪安见面，向他解释说他太好斗了。现在，如果本只是说："迪安，别再这么混蛋了"，你可以很肯定迪安会完全不理会。本认真思考了如何让迪安明白他的行为对团队产生了怎样的不利影响，他想出了下面这个比喻。

每次做出决定时，就像一列火车驶过小镇--当你跳到火车前面去阻止它时，你会使火车减速，并可能惹恼驾驶火车的工程师。每15分钟就会有一列新的火车经过，如果你在每一列火车前跳车，你不仅要花费大量的时间来阻止火车，而且最终驾驶火车的工程师之一会生气到直接从你身上碾过。因此，尽管跳到一些火车前面是可以的，但要挑选你想停的火车，以确保你只停那些真正重要的火车。

这段轶事不仅给情况注入了一点幽默感，而且使本和迪安更容易讨论迪安的 "拦火车"除了花费精力外，对团队的影响。

追踪幸福感

作为一个领导者，你可以让你的团队长期保持更高的生产力（并且更不可能离开），一个方法就是花一些时间来衡量他们的幸福。我们合作过的最好的领导都是业余的心理学家，他们时常关注团队成员的福利，确保他们的工作得到认可，并努力确保他们对工作感到满意。我们认识的一位TLM将所有需要完成的肮脏、无用的任务制成电子表格，并确保这些任务在团队中平均分配。另一位TLM观察他的团队的工作时间，并利用补偿时间和有趣的团队外出活动来避免倦怠和疲惫。还有一个人开始与他的团队成员进行一对一的会谈，处理他们的技术问题，以此来打破僵局，然后花一些时间来确保每个工程师拥有完成工作所需的一切。在他们热身之后，他与工程师交谈一会儿，了解他们是如何享受工作的，以及他们接下来期待什么。

跟踪你的团队幸福感的一个好的简单方法是在每次一对一的会议结束时问团队成员："你需要什么？" 这个简单的问题是一个很好的总结方式，确保每个团队成员都有他们需要的东西，以提高工作效率和幸福感，尽管你可能需要仔细探究一下以获得细节。如果你在每次一对一会谈时都这样问，你会发现最终你的团队会记住这一点，有时甚至会带着一长串需要的东西来找你，以使每个人的工作变得更好。

意料之外的问题

在我加入谷歌后不久，我与当时的首席执行官埃里克-施密特（Eric Schmidt）举行了第一次会议，在会议结束时，埃里克问我："你有什么需要吗？" 我已经准备了一百万个对困难问题或挑战的防御性回应，但对这个问题却完全没有准备。所以我坐在那里，呆呆地望着。你可以肯定的是，下一次我被问到这个问题时，我已经准备好了一些东西。

作为一个领导者，关注一下你的团队在办公室外的快乐也是值得的。我们的同事Mekka在他的一对一谈话中，首先要求他的报告在1到10的范围内给他们的幸福感打分，而他的报告往往会以此作为讨论办公室内外的幸福感的一种方式。要警惕假设人们没有工作以外的生活--对人们能够投入工作的时间有不切实际的期望，会使人们失去对你的尊重，或者更糟糕的是，使人们倦怠。我们并不提倡你窥探团队成员的个人生活，但对团队成员正在经历的个人情况保持敏感，可以让你深入了解为什么他们在任何特定时间可能会更有或更没有生产力。给目前在家里过得很艰难的团队成员一点额外的宽松，可以使他们在你的团队以后有一个紧张的截止日期时更愿意投入更多的时间。

跟踪你的团队成员的幸福感的一个重要部分是跟踪他们的职业生涯。如果你问一个团队成员他们对五年后的职业生涯的看法，大多数时候你会得到一个耸肩和一个茫然的眼神。当被问及这个问题时，大多数人都不会多说什么，但通常有几件事是每个人在未来五年都想做的：晋升、学习新东西、推出重要的东西、与聪明人一起工作。不管他们是否口头上这么说，大多数人都在考虑这个问题。如果你要成为一个有效的领导者，你应该考虑如何帮助实现所有这些事情，并让你的团队知道你在考虑这个问题。其中最重要的部分是将这些隐性目标明确化，这样当你提供职业建议时，你就有一套真正的指标来评估情况和机会。

追踪幸福感归根结底不仅仅是监测职业，还包括给你的团队成员提供机会来提高自己，使他们的工作得到认可，并在此过程中获得一点乐趣。

其他技巧和窍门

以下是我们在谷歌推荐的其他杂七杂八的技巧和窍门，当你处于领导地位时。

• 委托，但要弄脏自己的手
  当从个人贡献者的角色转变为领导角色时，实现平衡是最难做到的事情之一。起初，你会倾向于自己做所有的工作，而在担任领导职务很长时间后，很容易养成自己不做任何工作的习惯。如果你刚开始担任领导职务，你可能需要努力工作，把工作委托给团队中的其他工程师，即使他们完成这项工作所需的时间比你长很多。这不仅是你保持理智的一种方式，而且也是你的团队其他成员学习的方式。如果你已经领导了一段时间的团队，或者你接了一个新的团队，获得团队的尊重和了解他们的工作的最简单的方法之一就是弄脏你的手--通常是承担一个别人不愿意做的肮脏的任务。你可以有一份简历和一英里长的成就清单，但没有什么能让一个团队知道你有多大的技能和奉献精神（和谦逊），就像跳进去并实际做一些艰苦的工作。
• 寻求取代自己
  除非你想在余下的职业生涯中一直做完全相同的工作，否则要设法取代自己。正如我们前面提到的，这要从招聘过程开始：如果你想让你的团队成员取代你，你需要雇用有能力取代你的人，我们通常总结说，你需要 "雇用比你更聪明的人"。当你有了能够胜任你工作的团队成员之后，你需要给他们机会，让他们承担更多的责任，或者偶尔领导团队。如果你这样做，你会很快看到谁最有能力领导，以及谁想领导团队。请记住，有些人更愿意成为高绩效的个人贡献者，这也是可以的。我们一直对一些公司感到惊讶，这些公司把他们最优秀的工程师，违背他们的意愿，把这些工程师扔到管理岗位上。这通常会从你的团队中减少一名优秀的工程师，而增加一名不合格的经理。
• 知道什么时候该掀起波澜
  你会（不可避免地、经常地）遇到困难的情况，在这种情况下，你身体里的每一个细胞都在对你大喊大叫，要求你什么都不要做。这可能是你团队中的工程师，他的技术能力达不到标准。它可能是那个在每辆火车前跳来跳去的人。它可能是每周工作30小时的无心的员工。"只要等一等，就会好起来的，"你会告诉自己。"它会自己解决的，"你会合理地解释。不要落入这个陷阱--这些是你需要掀起最大波澜的情况，你需要现在就掀起。这些问题很少会自己解决，你等待解决的时间越长，它们对团队其他成员的不利影响就越大，它们会让你彻夜思考。通过等待，你只是拖延了不可避免的事情，并在这个过程中造成难以言喻的损失。因此，要采取行动，而且要迅速行动。
• 保护你的团队免受混乱的影响
  当你步入领导岗位时，你通常会发现，在你的团队之外是一个混乱和不确定（甚至是疯狂）的世界，而你在做个人贡献时从未见过。当我在20世纪90年代第一次成为一名管理者时（在回到个人贡献者之前），我对公司里发生的大量不确定性和组织混乱感到吃惊。我问另一位经理，是什么原因导致原本平静的公司突然出现这种动荡，另一位经理歇斯底里地笑我太天真了：混乱一直存在，但我的前任经理把我和我的团队其他成员都挡在了外面。
• 为你的团队提供空中掩护
  尽管让你的团队了解公司 "上面 "发生的事情很重要，但同样重要的是，你要保护他们不受很多不确定因素和轻率要求的影响，这些要求可能来自你的团队之外。尽可能多地与你的团队分享信息，但不要用那些极不可能真正影响到他们的组织的疯狂行为来分散他们的注意力。
• 让你的团队知道他们做得好的时候
  许多新的团队领导可能会陷入处理他们团队成员的缺点中，以至于他们忽略了经常提供积极的反馈。就像你让某人知道他们搞砸了一样，一定要让他们知道他们做得很好，而且一定要让他们（和团队其他成员）知道，当他们把一个人从公园里敲出来的时候。

最后，最好的领导知道并经常使用的东西是，当他们有想尝试新事物的冒险的团队成员时。

• 说 "是 "是很容易的事，但也很容易被撤销。
  如果你有一个团队成员想花一两天的时间来尝试使用一个新的工具或库，以加快你的产品（而且你没有紧迫的死线），你很容易说，"当然，给它一个机会。" 另一方面，如果他们想做一些事情，比如推出一个你必须在未来10年内支持的产品，你可能会想多考虑一下。真正好的领导对什么时候可以撤销的事情有很好的感觉，但更多的事情是可以撤销的，而不是你想象的那样（这适用于技术和非技术的决定）。

人就像植物一样

我的妻子是六个孩子中最小的一个，她的母亲面临着一项艰巨的任务，那就是弄清楚如何抚养六个非常不同的孩子，每个孩子都需要不同的东西。我问我的岳母她是如何处理的（看到我做了什么了吗？），她回答说，孩子们就像植物：有些像仙人掌，需要很少的水，但需要大量的阳光；有些像非洲紫罗兰，需要散射光和湿润的土壤；还有一些像西红柿，如果你给他们一点肥料，他们就会真正出色。如果你有六个孩子，给每个孩子同样多的水、光和肥料，他们都会得到同等的待遇，但很可能没有一个孩子会得到他们真正需要的东西。 因此，你的团队成员也像植物一样：有些需要更多的光，有些需要更多的水（有些需要更多的......肥料）。作为他们的领导，你的工作是确定谁需要什么，然后给他们--不过，你的团队需要的不是光、水和肥料，而是不同程度的激励和指导。

为了让你所有的团队成员得到他们需要的东西，你需要激励那些陷入困境的人，并为那些心不在焉或不知道该做什么的人提供更有力的指导。当然，也有一些人是 "漂泊"的，既需要激励，也需要方向。因此，通过这种激励和指导的结合，你可以使你的团队快乐和富有成效。而且你不想给他们太多的东西--因为如果他们不需要动机或方向，而你试图给他们，你只会惹恼他们。给予指导是相当直接的，它需要对需要做的事情有一个基本的了解，一些简单的组织技能，以及足够的协调，将其分解成可管理的任务。有了这些工具在手，你可以为需要方向性帮助的工程师提供足够的指导。然而，激励是一个比较复杂的问题，值得解释一下。

内在动机与外在动机的比较

有两种类型的激励：外在激励和内在激励，前者源自外部力量（如金钱补偿），后者则来自于内心。丹-平克在他的《驱动力》一书中解释说，使人们成为最快乐和最有生产力的人的方法不是对他们进行外在的激励（例如，向他们扔一堆现金）；相反，你需要努力提高他们的内在动机。丹声称你可以通过给人们三样东西来提高内在动机：自主权、掌握权和目的性。

当一个人有能力在没有人微观管理的情况下自行行动时，他就有了自主权。对于自主的员工（谷歌努力雇佣大部分自主的工程师），你可能会给他们提供他们需要的产品的大致方向，但让他们自己决定如何去做。这有助于提高积极性，不仅是因为他们与产品有更密切的关系（而且可能比你更了解如何构建它），而且还因为这让他们对产品有更大的主人翁意识。产品的成功与他们的利益关系越大，他们就越有兴趣看到产品的成功。

掌握的最基本形式只是意味着你需要给一个人机会来提高现有技能和学习新技能。给予充分的掌握机会不仅有助于激励人们，还能使他们随着时间的推移变得更好，从而使团队更加强大。一个员工的技能就像一把刀的刀刃：你可以花费数万美元为你的团队找到拥有最锋利技能的人，但如果你多年来使用这把刀而不加以磨砺，你最终会得到一把效率低下的钝刀，在某些情况下甚至是无用的。谷歌给了工程师充分的机会来学习新的东西，掌握他们的手艺，从而使他们保持锋利、高效和有效。

当然，如果一个人的工作没有任何理由，那么世界上所有的自主权和掌握权都不会有助于激励他们，这就是为什么你需要给他们的工作以目的。许多人从事具有重大意义的产品工作，但他们与他们的产品可能对公司、客户、甚至世界产生的积极影响保持着距离。即使在产品可能产生更小的影响的情况下，你也可以通过寻求他们努力的原因，并向他们明确这个原因来激励你的团队。如果你能帮助他们在工作中看到这个目的，你会看到他们的积极性和生产力有了极大的提高。我们认识的一位经理密切关注谷歌公司收到的关于其产品（"影响较小 "的产品之一）的电子邮件反馈，每当她看到一个客户的信息，谈到该公司的产品如何帮助他们个人或帮助他们的业务，她就立即将其转发给工程团队。这不仅激励了团队，而且还经常激励团队成员思考如何使他们的产品更加完美。

结论

领导团队是一项不同于软件工程师的任务。因此，优秀的软件工程师并不总能成为优秀的管理者，这也没关系--有效的组织允许个人贡献者和人员管理者都有富有成效的职业道路。尽管谷歌发现，软件工程经验本身对经理人来说是非常宝贵的，但一个有效的经理人所带来的最重要的技能是社交技能。优秀的管理者通过帮助他们的工程团队良好地工作，使他们专注于正确的目标，并使他们与团队以外的问题隔绝，同时遵循谦逊、信任和尊重这三大支柱。

TL;DRs

• 不要进行传统意义上的 "管理"；重点是领导力、影响力和为你的团队服务。
• 尽可能地授权；不要DIY（自己动手）。
• 特别注意你的团队的重点、方向和速度。