- Что такое менторство.
- Для чего оно, какие проблемы решает.
- Как организовать.
- Как «продавать».
Менторство — процесс дообучения сотрудников на рабочем месте, помощь в приобретении нужных знаний и навыков.
Как и внедрение чего бы то ни было, внедрение процесса менторства должно быть экономически оправданно.
Менторство позволяет:
- удешевить наём;
- удешевить адаптацию новых сотрудников;
- уменьшить текучесть кадров
Культура менторства и работающий процесс обучения также даёт следующие выгоды:
- распространение знаний внутри и между отделов
- развивается рефлексия о процессе производства
- учитель лучше относится к ученикам, развиваются связи полезные внутри команды
Обычно стараются нанять сотрудника, идеально подходящего требованиям.
У такого подхода есть несколько недостатков, ведь чем выше требуемая квалификация:
- тем труднее, дольше, а значит, дороже сам процесс подбора;
- тем выше зарплата подходящего сотрудника;
- тем меньше он проработает в компании (куда ему расти-то?).
При развитой культуре менторства можно нанимать сотрудников более низкой квалификации, быстро закрывая вакансию, и дообучать их.
Адаптация по определению является процессом приспособления к чему-то.
В английском языке используется слово onboarding — «вхождение на борт».
По сути, оба эти слова обозначают процесс привыкания сотрудника, введения его в курс дела, ознакомления с производством, регламентами и способами взаимодействия с отделами, освоения предметной области проекта или продукта, по которому ведётся разработка, — в общем, получения всего объёма знаний и навыков, необходимых для эффективного труда.
Целью и результатом адаптации является выход сотрудника на хороший уровень продуктивности труда.
Процесс адаптации есть во всех компаниях, различается он степенью осмысленности и, соответственно, эффективности.
Чаще всего можно наблюдать неорганизованный процесс адаптации, когда сотрудника просто бросают в проект — дают доступы, и «вперёд, пиши задачи». Через какое-то время работу сотрудника «проконтролируют»: оценят, дадут обратную связь.
Получается, будто сотрудника просят направиться на зюйд-вест, но не подсказывают, как это направление определить, а через время сотруднику говорят: «Смотри, ты шёл не туда, возвращайся, снова ищи направление сам».
В совсем плохом случае обратная связь или переориентирование происходит на код-ревью первой выполненной задачи.
Итерация «выполнил — получил обратную связь» выходит в таком случае длинной, равной времени выполнения задачи.
Кажется очевидным, что эффективность первой попытки решения задачи будет весьма низкой.
Чем короче итерация до получения обратной связи, тем быстрее сотрудник придёт к цели, так как направление движения будет корректироваться чаще.
При наличии культуры менторства срок адаптации очевидным образом уменьшается за счёт более коротких циклов обратной связи. Также вначале, прежде чем приступить к работе, ментор договаривается с сотрудником о том, как будет решаться задача (ментор дообучает сотрудника, если необходимо). В итоге даже с самыми первыми заданиями новые сотрудники справляются гораздо более эффективно.
Предлагаю вам провести эксперимент: посмотреть на скорость и качество выполнения первых задач новичком, адаптирующимся без ментора, и похожим сотрудником, адаптирующимся с ментором.
В моей практике самым простым вариантом было банальное выделение ментору двух часов в день на нового сотрудника, что привело к колоссальному сокращению времени адаптации.
Можно попробовать использовать подобный мыслительный процесс (подставив, понятно, свои значения) в проведении эксперимента.
Сотрудник, адаптирующийся без ментора, работал с эффективностью:
- 40 % — 1 неделю (3 md потеряно):
- 60 % — 1 неделю (2 md потеряно);
- 70 % — 1 неделю (1,5 md потеряно);
- 90 % — 1 неделю (0,5 md потеряно).
Общие потери: 7 md.
Сотрудник, адаптирующийся с ментором, работал с эффективностью:
- 70 % — 1 неделю (1,5 md потеряно);
- 90 % — 2 недели (0,5 md потеряно).
Траты ментора каждый день:
- 2 часа — 1 неделю (1,25 md потрачено);
- 1 час — 2 недели (0,6 md потрачено).
Общие потери и траты: ~ 4 md.
Также стоит учесть важный фактор: наём осуществляется тогда, когда новый сотрудник необходим. Необходим — значит, его зарплата оправданна, и, очевидно, с хорошей маржинальностью оправданна, ведь иначе зачем коммерческому предприятию нанимать работника. Раз зарплата оправданна с хорошей маржинальностью, предприятию выгодно как можно скорее вывести сотрудника на уровень высокой эффективности.
Сотрудники, ростом и развитием которых компания занимается, работают дольше. Насколько дольше — предстоит проверить вам самим.
Исследований на эту тему — полно.
Менторство даёт возможность спокойно ротировать сотрудников из одной команды в другую, если пришлось.
Культура менторства включает в себя несколько основных элементов:
- подбор и обучение менторов;
- изменение рабочих процессов и культуры в команде;
- сам процесс обучения в компании.
Эффективнее работают менторы с гуманистической центрацией личности — люди, которым нравится учить и которые получают удовольствие от результатов своих учеников.
Считаю, что стоит учитывать этот фактор в отборе потенциальных менторов среди ваших сотрудников.
Думаю, у каждого есть пара примеров плохих учителей, убивших любовь к предмету и желание его осваивать. Ровно таким плохим учителем будет принуждённый к менторству против его желания сотрудник.
Если же вы внимательно понаблюдаете за командой, вы точно увидите одного или нескольких человек, умеющих и любящих объяснять. Скорее всего, они и будут хорошими кандидатами в менторы.
Важно понимать, что учить надо тоже уметь. Ведь нужно не только дать материал, но и проверить, насколько он усвоен. Если что-то объяснить человеку, а потом спросить: «Понял?» — велика вероятность получить социально ожидаемый ответ «да», который может означать что угодно, но никак не покажет, сколько информации усвоено.
Самым простым и действенным способом проверки, что человек понял, является сначала его пересказ материала, а потом и использование полученных знаний в практической работе. Таким образом, эффективнее будет что-то объяснить, потом попросить: «Расскажи, что ты сейчас узнал», а затем — «Расскажи, как будешь сейчас делать».
Также интересным вариантом является письменная фиксация только что выданной ментором информации с последующей верификацией у ментора. Такая письменная фиксация позволяет натуральным образом собрать обучающие материалы, которые помогут в адаптации следующих новичков.
Вообще же стоит задуматься о базовой педагогической подготовке менторов.
Для внедрения культуры менторства нужно соблюсти некоторые условия.
Во-первых, команда должна усвоить, что менторство не менее важно, чем написание кода, ибо культура менторства увеличивает мощность команды. Не должно быть насмешек над ментором или уничижения его роли.
Во-вторых, эффективное менторство возможно лишь в процессе, где сотрудники не перегружены. Уставший педагог — никакой педагог.
В-третьих, лучше не предлагать материальных стимулов для менторов по той простой причине, что при наличии дополнительной финансовой мотивации в менторы начнут пытаться пройти люди с более ярко выраженной эгоистической центрацией личности.
Процесс обучения в целом состоит из простых фаз:
- составление модели to-be;
- составление модели as-is;
- анализ разницы, формирование плана развития;
- следование плану.
Модель to-be должна описывать целевое состояние сотрудника — знания, навыки и компетенции.
Начинать следует с составления именно этой модели.
Нужно разобраться в том, выполнение какой трудовой функции ожидается от сотрудника.
Затем нужно максимально чётко описать, что должен уметь, знать и как должен себя вести сотрудник, выполняющий эту трудовую функцию.
Также стоит описать ожидаемый уровень проактивности/ответственности сотрудника на каждом шаге процесса производства, в котором он участвует.
Полезно, если у вас заранее есть матрица RACI (или ей подобная) — система распределения ответственности и обязанностей по процессам.
Полученный список знаний, навыков и компетенций можно разбить на модули/разделы.
Модель as-is строится путём проверки сотрудника на соответствие модели to-be.
Оптимальнее всего следующий формат проверки:
- Выбирается задача или комплект задач, максимально покрывающий необходимые знания, навыки и компетенции из модели to-be.
- Ментор в паре с сотрудником выполняет эту задачу или комплект задач.
- Сотрудник, обнаружив свои пробелы или получив указание на них от ментора, запрашивает помощь у ментора, оба составляют карту текущего состояния, то есть модель as-is.
Такой метод позволяет:
- минимизировать потери — даже первая задача может быть коммерчески использована, код не выкидывается;
- проверить уровень обучаемости сотрудника — в процессе работы уже над первыми задачами ментор замечает, насколько быстро сотрудник усваивает полученную информацию и начинает её использовать;
- самостоятельно определить реальные пробелы в знаниях — у сотрудника нет почвы для негативных мыслей, никто его не экзаменует и не «называет дураком».
Чем больше опыта накопил ментор, тем лучше он понимает, как из модели as-is доучить человека до модели to-be.
Важно не прекращать анализировать эффективность учебного процесса и методических материалов и рефлексировать на эту тему, ведь менторство — система индивидуального обучения, где эффективность каждого часа работы ментора обусловлена в первую очередь тем, насколько подходит выбранная методика конкретному обучаемому сотруднику.
Если опыта у ментора пока мало или нет вовсе, выстраивать план развития стоит очень вчерне и начать скорее с пилотного процесса — проверки того, как обучаемыми усваиваются знания и приобретаются навыки. Целесообразно провести человека через обучение малыми итерациями, фиксировать весь процесс максимально подробно с целью последующего анализа.
- Нужно подобрать оптимальные итерации «от маленькой до большой».
- Обучение должно быть психологически комфортно. Если сотрудник что-то не понял или не усвоил, надо разобраться, что не так в объяснении. Крайне редко попадаются необучаемые люди, но тогда встаёт вопрос к подбору сотрудника (как вы наняли того, кто не может учиться?).
Очевидно, начиная с малого.
Внедрить культуру менторства проще всего на этапе адаптации нового сотрудника, — здесь для руководителя нет рисков (ну только гипотетическая «потеря» времени, если «менторство не удастся», как иногда говорят), но есть предполагаемая выгода.
Культура менторства, нацеленного на рост и развитие сотрудников, «продаётся» труднее — руководитель сразу задаст вопрос: «Это что же, мы вкладываем деньги в людей, а они потом уйдут?!» Такому руководителю невдомёк, что, вкладывая деньги в людей, он получает больше прямо сейчас и делает уход человека ещё и менее вероятным.
Показав экономическую целесообразность культуры менторства в плане адаптации, можно начинать уже и ростом/развитием персонала заниматься.