项目生命周期需要足够灵活，能够应对项目包含的各种因素。随可用信息更加详细和具体而逐渐演进，这正是项目的性质。在高度变化和不确定的环境中，或在相关方的理解与期望差异较大的环境中，这种演进和适应能力就更加重要。
可以通过以下方法实现生命周期的灵活性：
- 确定需要在各个阶段实施的一个或多个过程；
- 在合适的阶段实施确定的一个或多个过程；
- 调整阶段的各种属性（例如名称、持续时间、退出标准和准入标准）。
项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关。这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可分为预测型（计划驱动型）、适应型（敏捷型）、迭代型、增量型或混合型。
开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式：
- 预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
- 迭代型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
- 增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
- 适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。请参见附录 X3。
- 混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。
下图显示了根据采用的生命周期类型，处理需求和计划的各种方式、如何管理风险和成本、进度考虑因素，以及如何处理关键相关方的参与。
（顶部文字从左到右依次为：预测型、迭代型、增量型、敏捷型）
| 领域 | 预测型 | 迭代型、增量型 | 敏捷型 |
|---|---|---|---|
| 需求 | 需求在开发前预先确定 | 需求在交付期间定期细化 | 需求再交付期间频繁细化 |
| 成果 | 针对最终可交付成果制定交付计划，然后在项目终了时一次交付最终产品 | 分次交付整体产品的各种子集 | 频繁交付对客户有价值的各种子集（隶属于整体产品） |
| 变更 | 尽量限制变更 | 定期把变更融入项目 | 在交付期间实时把变更融入项目 |
| 相关方 | 关键相关方再特定里程碑时点参与 | 关键相关方定期参与 | 关键相关方持续参与 |
| 风险和成本 | 通过对基本可知情况编制详细计划而控制风险和成本 | 通过用新信息逐渐细化计划而控制风险和成本 | 随需求和制约因素的显现而控制风险和成本 |
强调在项目开始阶段就明确需求和进行详细规划，这是 预测型 项目生命周期的特点。基于已知需求和制约因素而制定的详细计划，可以降低风险和成本。计划中也规定了需要关键相关方参与的里程碑时点。随着项目按详细计划逐渐推进，监控过程将重点限制可能影响范围、进度或预算的变更。
基于短期迭代规划和实施周期而对需求进行渐进明细，这是高 适应型 或 敏捷型 项目生命周期的特点。风险和成本随着对初始计划的渐进明细而逐渐降低。关键相关方持续参与，并频繁提供反馈，使项目能够更快地应对变更且获得更好的质量。
以下两点适用于处于连续区间中间位置的项目生命周期：(a) 风险和成本随着对初始计划的迭代演进而逐渐降低；以及 (b) 在增量型、迭代型和敏捷型周期中，相关方的参与机会更多，相比在高度预测型生命周期中只在项目里程碑时点参与。
处于连续区间中间位置的项目生命周期，可以更倾向于预测型或敏捷型。这取决于需求的确定方式、风险与成本的管理方式，以及关键相关方的参与性质。处于连续区间中间位置的项目可以采用混合型项目方法。
应该强调的是，开发生命周期具有复杂性和多维性。特定项目的不同阶段往往采用不同的生命周期，正如特定项目集内的每个项目都可用不同的方法去执行。
阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束，过程组中的各个过程会在每个阶段按需要重复开展，直到达到该阶段的完工标准。
连续区间中更倾向于适应型的项目，会使用两种项目阶段关系模式。
- 基于迭代的顺序阶段
- 持续进行的交叠阶段
无论所用的项目生命周期是处于连续区间的哪一个位置，每个项目都需要使用每一个项目管理过程组。在适应型和高度适应型生命周期中，过程组之间相互作用的方式会有所不同。
【启动过程组】
启动过程组是指定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。在适应型项目中，需要频繁回顾和重新确认项目章程。随着项目进展，对优先级的竞争和情况的动态变化，可能导致项目制约因素和成功标准过时。因此，需要定期开展启动过程，以确保项目在最新的制约因素内朝最新的目标推进。
适应型项目非常依赖知识丰富的客户或客户代表，他们要能够持续地表达需要和意愿，并不断针对新形成的可交付成果提出反馈意见。应该在项目开始时就识别出这个相关方或其他相关方，以便在开展执行和监控过程组时与他们频繁互动。有关的反馈意见则能够确保项目交付出正确的成果。在采用适应型生命周期的项目上，启动过程通常要在每个迭代期开展。
【规划过程组】
规划过程组是明确项目范围、细化目标，为实现目标制定行动方针的一组过程。
通常，高预测型项目生命周期的特点是，项目范围变更很少，以及相关方之间有高度共识。这类项目会受益于前期的详细规划。而适应型生命周期的特点是，先基于初始需求制定一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。因此，预测型和适应型生命周期的主要区别在于：做多少规划工作，以及什么时间做。
另外，在高度复杂和不确定的项目中，应该让尽可能多的团队成员和相关方参与规划过程，以便依据很广泛的信息开展规划，降低不确定性。
【执行过程组】
执行过程组是完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
在敏捷型、迭代型和适应型项目生命周期中，通过迭代对工作进行指导和管理。每次迭代都是在一个很短的固定时间段内开展工作，然后演示所形成的功能或设计。有关的相关方和团队再基于演示来开展回顾性审查。这种演示和审查有助于对照计划检查进展情况，确定是否有必要对项目范围、进度或执行过程做任何变更；也有助于通过展示已完成的工作增量，以及讨论未来工作，更好地管理相关方参与。进行回顾性审查，有利于及时发现和讨论与执行方法有关的问题，以及提出改进建议。通过讨论富有成效的做法以及依靠团队解决问题，回顾性审查也是管理项目知识和建设项目团队的主要工具。
虽然工作是通过短期迭代进行的，但是也需要对照长期的项目交付时间框架对其进行跟踪和管理。先在迭代期层面上追踪开发速度、成本支出、缺陷率和团队能力的走势，再汇总并推算到项目层面，来跟踪完工绩效。高度适应型方法旨在利用团队的专业知识去完成任务。有别于由项目经理确定工作内容和排定工作顺序，在这种方法中，项目经理解释高层级的目标，同时授权团队成员作为一个小组用最能实现目标的方式自行安排具体工作。这就使团队成员能够高度投入，制定出切合实际的计划。
对于高度适应型项目上的初级团队，在其达到适合授权的状态之前，通常都需要进行辅导和分配工作。可以在一个短暂迭代期中开展渐进式试验，然后在回顾性审查会上对团队进行审查，确定团队是否已具备无需辅导即能开展工作的技能。
【监控过程组】
监控过程组指的是跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更所需的一组过程。
在迭代型、敏捷型和适应型方法中，通过维护未完项清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整。在项目团队的协助（分析并提供有关技术依赖关系的信息）下，业务代表对未完项进行优先级排序。基于业务优先级和团队能力，提取未完项清单最前面的任务，供下一个迭代期完成。业务代表在听取项目团队的技术意见之后，评审变更请求和缺陷报告，排列所需变更或补救的优先级，并列入工作未完项清单。
这种把工作和变更列入同一张清单的做法，起源于充满变更的项目环境。在这种项目环境中，无法把变更从原先计划的工作中分离出来。把变更和原先的工作整合到一张未完项清单中，就便于对全部工作进行重新排序，也能够为相关方管理和控制项目工作、实施变更控制和确认范围提供单一的平台。
随着排定了优先级的任务和变更从未完项清单中提取出来，并通过迭代加以完成，就可以测算已完成工作的趋势和指标，以及变更工作量和缺陷率。通过在短期迭代中频繁抽样，计算变更影响的数量和缺陷补救工作量，就可以对照原来的范围来考察团队能力和工作进展。这样一来，就能基于实际的进展速度和变更影响来估算项目成本、进度和范围。
应该借助趋势图表（信息扩散器）与项目相关方分享这些指标和预测，以便沟通进展情况、共同面对问题、推动持续改进，以及管理相关方期望。
【收尾过程组】
收尾过程组是为正式完成或关闭项目、阶段或合同而开展的一组过程。在迭代型、适应型和敏捷型项目中，对工作进行优先级排序，以便首先完成最具商业价值的工作。这样，即便不得不提前关闭项目或阶段，也很可能已经创造出一些有用的商业价值。这就使得提前关闭不太像是一种归因于沉没成本的失败，而更像是一种提前实现收益、快速取得成功或验证某种业务概念。
“知识领域关键概念”，来源于各章节的“核心概念”，略有精简。不能作为复习的知识图谱。
项目整合管理的核心概念包括：
- 项目整合管理是项目经理的具体职责，不能委托或转移。项目经理要整合所有其他知识领域的成果，以提供与项目总体情况有关的信息。项目经理必须对整个项目承担最终责任。
- 项目和项目管理具有整合性质，大多数任务涉及不止一个知识领域。
- 项目管理过程组内部和项目管理过程组之间的过程存在迭代型关系。
- 项目整合管理指的是：
- 确保项目可交付成果的最终交付日期、项目生命周期及效益实现计划保持一致；
- 提供可实现项目目标的项目管理计划；
- 确保创造合适的知识以运用到项目中，并从项目中汲取知识；
- 管理项目绩效和项目活动的变更；
- 做出针对影响项目的关键变更的综合决策；
- 衡量和监督进展，并采取适当的措施；
- 收集、分析项目信息，并将其传递给有关的相关方；
- 完成全部项目工作，正式关闭各个阶段、合同以及整个项目；
- 管理可能需要的阶段过渡。
项目范围管理的核心概念包括：
- 范围可以指产品范围（产品、服务或成果具有的特性和功能），或项目范围（为交付具有特定特性和功能产品、服务或成果而开展的工作）。
- 项目生命周期的连续区间涵盖预测型、适应型或敏捷型。在预测型生命周期中，项目开始时就对项目可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行渐进管理；而在适应型或敏捷型生命周期中，可交付成果经过多次迭代，详细范围得到了定义，并且在每次迭代开始时完成审批。
- 应该根据项目管理计划来衡量项目范围的完成情况，根据产品需求来衡量产品范围的完成情况。
项目进度管理的核心概念包括：
- 项目进度规划提供项目以何种方式及何时在规定的项目范围内交付产品、服务和成果的详细计划。
- 项目进度计划是沟通和管理相关方期望的工具，以及制作绩效报告的基础。
- 在可能的情况下，应在整个项目期间保持项目进度计划的灵活性，以根据获得的知识、对风险的深入理解和增值活动调整计划。
项目成本管理的核心概念包括：
- 项目成本管理主要关注完成项目活动所需的资源成本，但它也要考虑到项目决策对后续多次使用、维护和支持项目可交付成果所需成本的影响。
- 不同的相关方会在不同的时间、用不同的方法测算项目成本，因此应明确考虑管理成本的相关方需求。
- 预测和分析项目产品的潜在财务绩效可能在项目以外进行，或作为项目成本管理的一部分。
项目质量管理的核心概念包括：
- 项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面，它适用于所有项目，无论项目的可交付成果具有何种特性。质量的测量方法和技术则需视专门针对项目所产生的可交付成果类型而定。
- 质量和等级是不同的概念。质量是“一系列内在特性满足要求的程度”（ISO 9000），而等级是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。项目经理及团队要负责权衡，以便同时达到所要求的质量与等级水平。
- 预防胜于检查。最好是在设计时考虑可交付成果的质量，而不是在检查时发现质量问题。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。
- 项目经理可能需要熟悉抽样。属性抽样的结果为合格或不合格，而变量抽样指的是在连续的量表上标明结果所处的位置，以表明合格的程度。
- 很多项目会为项目和产品衡量确立公差（结果的可接受范围）和控制界限（在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通差异的边界）。
- 质量成本 (COQ) 包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工）而发生的所有成本。质量成本通常关注项目集管理、项目组合管理、PMO 或运营。
- 当质量整合到项目和产品规划和设计中时，以及组织文化意识致力于提高质量时，就能达成最有效的质量管理。
项目资源管理的核心概念包括：
- 项目资源包括物质资源（设备、材料、设施和基础设施）和团队资源（担任项目角色及承担相关职责的人员）。
- 管理团队资源和物质资源需要不同的技能和能力。
- 项目经理应同时是项目团队的主管和经理，而且应在聘用、管理、激励和授权团队成员方面做出适当的努力。
- 项目经理应了解影响团队的因素，例如，团队环境、团队成员所在的地理位置、相关方之间的沟通、组织变更管理、内部和外部政治、文化问题，以及组织的独特性。
- 项目经理还负责积极培养团队技能和能力，同时提高并保持团队的满意度和积极性。
- 物质资源管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用成功完成项目所需的物质资源，而无法有效管理和控制资源可能会降低项目顺利完工的概率。
项目沟通管理的核心概念包括：
- 沟通是个人和/或小组之间有意或无意的信息交换过程，它描述的是，无论通过活动（如会议和演示等）或人为要素（如电子邮件、社交媒体、项目报告，或项目文档等），信息得以发送或接收的方式。项目沟通管理同时处理沟通过程、沟通活动和人为要素的管理。
- 有效的沟通会在不同相关方之间建立桥梁。相关方的差异通常会对项目执行或成果产生冲击或影响，因此，所有沟通必须清楚、简洁，这一点至关重要。
- 沟通活动包括内部和外部、正式和非正式、书面和口头。
- 沟通可上达至相关方高级管理层、下至团队成员，或横向至同级人员。这将影响信息的格式和内容。
- 通过语言、面部表情、示意和其他行动，沟通会有意识或无意识地发生，它包括为合适的人为沟通要素制定策略和计划，并应用技能以提升有效性。
- 为了防止误解和错误传达需做出努力，而沟通方式、信息传递方和信息都应经过认真选择。
- 有效的沟通依靠定义沟通的目的、理解信息接收方，以及对有效性进行监督。
项目风险管理的核心概念包括：
- 所有项目都有风险。组织应选择承担项目风险，以便创造价值并在风险和奖励之间取得平衡。
- 项目风险管理的目的在于，识别并管理其他项目管理过程中未处理的风险。
- 每个项目中都存在两个级别的风险：单个风险指的是一旦发生，会对一个或多个项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件；整体项目风险指的是不确定性对项目整体的影响，它代表相关方面临的项目结果可能的积极和消极变化。这些影响源于包括单个风险在内的所有不确定性。项目风险管理过程要处理这两个项目级别上的风险。
- 一旦发生，单个风险可能对项目目标产生积极或消极的影响，而整体项目风险也有积极或消极之分。
- 在项目生命周期内，风险将持续涌现，所以，项目风险管理过程也应不断重复。
- 为了对特定项目的风险进行有效管理，项目团队需要认清在努力实现项目目标过程中，什么级别的风险敞口可以接受。这一点则由反映组织与项目相关者风险偏好的可测量风险临界值来确定。
项目采购管理的核心概念包括：
- 项目经理应足够熟悉采购过程，以便于制定与合同和合同关系有关的明智决策。
- 采购所涉及的协议描述双方，即买方和卖方之间的关系。协议可以简单或复杂，但采购方法应反映采购的复杂程度。协议可以是合同、服务水平协议、谅解、协议备忘录，或采购订单。
- 协议必须遵守当地、所在国及国际法中与合同有关的法律规定。
- 与采购专家合作以确保遵守组织政策的同时，项目经理还应确定所有采购都能满足项目的具体需要。
- 鉴于其法律约束力，协议需要经过更多的审批程序，通常会包括法务部，以确保它对产品、服务或卖方同意提供的成果有充分的描述，且其符合法律和法规关于采购的规定。
- 复杂项目可能需要同时或先后管理多个合同，而买卖方关系存在于项目的许多级别上，以及采购组织内部与外部组织之间。
项目相关方管理的核心概念包括：
- 每个项目都有相关方，他们会受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极的影响。部分相关方影响项目工作或成果的能力有限，而有些相关方则会对项目及期望成果有重大影响。
- 项目经理和团队正确识别并以适当方式吸引所有相关方参与的能力，可以最终决定项目的成功或失败。
- 要提高成功的概率，相关方识别和吸引其参与的过程应该在项目章程中获得批准、项目经理已被任命，而且团队开始组建之后尽快启动。
- 有效相关方参与的关键在于，关注与所有相关方保持持续沟通，应该把相关方的满意程度视为关键项目目标来识别和管理。
- 为了实现项目效益，识别相关方和吸引相关方参与的过程需重复开展，而且应定期接受审查和更新，尤其在项目推进到新的阶段，或组织或更大范围内的相关方群体发生重大变化时。
裁剪项目整合管理时要考虑的因素包括（但不限于）：
- 项目生命周期。合适的项目生命周期是多久？项目生命周期应包括哪些阶段？
- 开发生命周期。对产品、服务或成果而言，合适的开发生命周期和开发方法是什么？预测型或适应型方法是否适当？如果是适应型，应采用增量还是迭代的方法来开发产品？混合型方法是否为最佳选择？
- 管理方法。考虑到组织文化和项目的复杂性，哪种管理过程最有效？
- 知识管理。如何管理项目中的知识才能营造合作的工作环境？
- 变更。如何管理项目中的变更？
- 治理。参与项目的有哪些控制委员会、委员会和其他相关方？项目状态报告的要求是什么？
- 经验教训。在项目期间及项目结束时，应收集哪些信息？历史信息和经验教训是否适用于未来的项目？
- 效益。何时以及如何报告效益：在项目结束时还是在每次迭代或阶段结束时？
裁剪项目范围管理时要考虑的因素包括（但不限于）：
- 知识和需求管理。组织是否拥有正式或非正式的知识和需求管理体系？为了可在未来的项目中重复使用需求，项目经理应建立哪些指导原则？
- 确认和控制。组织是否拥有正式或非正式的确认和控制相关政策、程序和指南？
- 敏捷方法的使用。组织是否采用敏捷方法管理项目？开发方法属于迭代型还是增量型？是否采用预测型方法？混合型方法是否有效？
- 治理。组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南？
裁剪项目进度管理时要考虑的因素包括（但不限于）：
- 生命周期方法。哪种生命周期方法最适合制定详细的进度计划？
- 持续时间和资源。影响持续时间的因素是什么，例如，可用资源与其生产效率之间的相关性？
- 项目维度。项目复杂性、技术不确定性、产品新颖度、速度或进度跟踪（如挣值管理、完成百分比、“红黄绿”停止信号灯指示）如何影响预期的控制水平？
- 技术支持。是否采用技术来制定、记录、传递、接收和存储项目进度模型的信息以及是否易于存取？
裁剪项目成本管理时要考虑的因素包括（但不限于）：
- 知识管理。组织是否拥有正式的知识管理体系和财务数据库，并提供给项目经理使用？
- 估算和预算。组织是否拥有正式或非正式的，与成本估算和预算相关的政策、程序和指南？
- 挣值管理。组织是否采用挣值管理来管理项目？
- 敏捷方法的使用。组织是否采用敏捷方法管理项目？这对成本估算有什么影响？
- 治理。组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南？
裁剪项目质量管理时要考虑的因素包括（但不限于）：
- 政策合规与审计。组织有哪些质量政策和程序？组织使用哪些质量工具、技术和模板？
- 标准与法规合规性。是否存在必须遵守的行业质量标准？需要考虑哪些政府、法律或法规方面的制约因素？
- 持续改进。如何管理项目中的质量改进？是在组织级别还是在单个项目级别进行管理？
- 相关方参与。项目环境是否有利于与相关方及供应商合作？
裁剪项目资源管理时要考虑的因素包括（但不限于）：
- 多样性。团队的多样性背景是什么？
- 物理位置。团队成员和物质资源的物理位置在哪里？
- 行业特定资源。所在行业需要哪些特殊资源？
- 团队成员的招募。如何聘用项目团队成员？团队资源是全职还是兼职的？
- 团队建设和管理。如何管理项目团队建设？组织是否有管理团队建设的工具或是否需要增加新工具？是否需要为团队提供有关多样性管理的特殊培训？
- 生命周期方法。项目采用哪些生命周期方法？
裁剪项目沟通管理时要考虑的因素包括（但不限于）：
- 相关方。相关方是属于组织内部或外部，或者二者都是？
- 物理位置。团队成员的物理位置在哪里？团队是否集中在一处？团队是否位于相同地理区域？团队是否分散于多个时区？
- 沟通技术。哪项技术可用于创建、记录、传输、检索、追踪和存储沟通的人为要素？针对相关方沟通，哪些技术最合适且经济有效？
- 语言。语言是沟通活动过程中要考虑的主要因素。使用的是一种语言，还是多种语言？是否有储备以用于适应不同语言团队成员的复杂情况？
- 知识管理。组织是否有正式的知识管理库？是否采用管理库？
裁剪项目风险管理时要考虑的因素包括（但不限于）：
- 项目规模。项目规模是否需要依据预算、持续时间、范围或团队规模进行调整，并采取更详细的风险管理方式？或者它是否够小，用简化的风险管理过程就足以应对？
- 项目复杂性。高水平创新、新技术、商务安排、相互联系或外部依赖关系会提高项目复杂性，它们是否需要稳健的风险管理方式？或者项目是否够简单，用简化的风险管理过程就足以满足需求？
- 项目重要性。项目有多大的战略重要性？此项目的风险级别升高，是否是因为它以创造突破性机会、克服组织绩效障碍为目标，或牵涉到重要的产品创新？
- 开发方法。它是否是瀑布式项目，风险管理过程可以相继或重复开展；或者此项目是否采取敏捷型方法，需在每个重复过程的开始阶段以及执行期间处理风险？
裁剪项目采购管理时要考虑的因素包括（但不限于）：
- 采购的复杂性。是否只有一次主要的采购，还是需要在不同时间向不同卖方进行多次采购，从而增加采购的复杂性？
- 物理位置。买方和卖方是否在同一个地方，或在合理范围内相距较近，还是位于不同时区、国家/地区，或大洲？
- 治理和法规环境。组织的采购政策是否参考当地相关的采购活动法律和法规？如何影响合同审计要求？
- 承包商的可用性。是否有其他具备工作执行能力的承包商可供选择？
裁剪项目相关方管理时要考虑的因素包括（但不限于）：
- 相关方多样性。现有多少相关方？相关方群体中的文化多样性如何？
- 相关方关系的复杂性。相关方群体内的关系有多复杂？相关方或相关方群体加入的网络越多，相关方所处的信息及错误信息网络就越复杂。
- 沟通技术。可以使用的沟通技术有哪些？为了实现技术的最大价值，目前采用怎样的支持机制？
iceman注：术语表，其实有很多，但是，没有合适的资源，自行抄录太久了，算了。
通用
- CCB 变更控制委员会
- SWOT 优势、劣势、机会与威胁
- PMBOK 项目管理知识体系
- LOE 支持型活动
紧前关系绘图法
- PDM 紧前关系绘图法
- FS 完成到开始
- FF 完成到完成
- SS 开始到开始
- SF 开始到完成
- EF 最早完成日期
- ES 最早开始日期
- LF 最晚完成日期
- LS 最晚开始日期
成本相关
- EVM 挣值管理
- PV 计划价值
- BAC 完工预算
- EV 挣值
- AC 实际成本
- PV 计划价值
- CV 成本偏差
- SV 进度偏差
- VAC 完工偏差
- CPM 关键路径法
- EAC 完工估算
- ETC 完工尚需估算
绩效
- SPI 进度绩效指数
- CPI 成本绩效指数
总价合同
- FFP 固定总价
- FPIF 总价加激励费用
- FPEPA 总价加经济价格调整
成本补偿合同
- CPFF 成本加固定费用
- CPIF 成本加激励费用
- CPAF 成本加奖励费用
工料合同
- T&M 工料合同
分解
- WBS 工作分解结构
- OBS 组织分解结构
- RBS 风险分解结构
质量
- COQ 质量成本
人际关系与团队技能
- QFD 质量功能展开
采购
- IFB 投标邀请书
- RFI 信息邀请书
- RFP 建议邀请书
- RFQ 报价邀请书
- SOW 工作说明书
其他
- RACI 执行、负责、资讯和知情
- RAM 责任分配矩阵